La final de mandat, satisfacţia reuşitelor (I)

Atunci când a preluat, în 2014, funcţia de director medical al Spitalului Clinic Judeţean de Urgenţă Cluj, acesta avea datorii de peste 13.000.000 lei. Cum spuneam în cazul managerului ec. dr. Petru Şuşca, îţi trebuie mult curaj ca să te încumeţi să iei „hăţurile” unei instituţii cu asemenea datorii şi considerată, pe deasupra, şi „neguvernabilă”.

Prof. univ. dr. Cristina GHERVAN a avut şi curajul de a prelua, atunci, funcţia, dar şi profesionalismul necesar, ambiţia şi poate chiar încăpăţânarea, pentru a remedia sau a contribui la remedierea problemelor spitalului, astfel că acum, la final de mandat, se poate mândri că lasă în urmă o instituţie vie şi viabilă, alta decât cea din urmă cu aproape patru ani.

„Privind în urmă, este o mare diferenţă între situaţia pe care am găsit-o la început de mandat şi cea pe care o las acum. Am un sentiment de satisfacție că am contribuit la această evoluţie foarte bună a spitalului” – declară prof. univ. dr. Cristina Ghervan.

 – La scurt timp după instalarea dvs în funcţia de director medical al SCJU Cluj, din ianuarie 2014, mai precis în iunie, acelaşi an, declaraţi, într-un interviu acordat ziarului Făclia, că „orice funcţie de conducere în SCJU este o adevărată provocare”. „Problemele sunt multiple şi complexe (nu uitaţi că sunt 44 de secţii în SCJU…!), multe probleme sunt vechi, iar posibilităţile de remediere sunt limitate. Dar, când am acceptat acest post, am pornit cu convingerea că lucrurile pot fi ameliorate, şi cu dorinţa de a face tot ceea ce îmi stă în putere şi pricepere ca acest lucru să se realizeze” – spuneaţi în interviul din 16 iunie 2014.

Cum priviţi aceste afirmaţii, acum, când vă aflaţi la final de mandat?

– Îmi dau seama ca am intuit foarte bine, încă de atunci, dificultăţile cu care aveam să mă confrunt, dar ele mi-au depășit cu mult așteptările!

Așa cum am promis la început de mandat, pe parcursul acestor aproape patru ani mi-am canalizat toată atenția și toate eforturile pentru a remedia cât mai multe dintre problemele spitalului și cred că, în mare parte, am reușit. Privind acum în urmă, este o mare diferenţă între situaţia pe care am găsit-o la început de mandat şi cea pe care o las acum. Am un sentiment de satisfacție că am contribuit la această evoluţie foarte bună a spitalului.

– Printre obiectivele dvs pe termen scurt şi mediu, aminteaţi, la început de mandat, „reducerea costurilor de funcţionare a spitalului prin supravegherea strictă a cheltuielilor şi a contractelor în derulare”, măsuri de restructurare a serviciilor oferite de spital prin reducerea spitalizărilor de lungă durată (cele mai costisitoare) şi promovarea spitalizării de zi şi a consultaţiilor ambulatorii.

Ce şi cât aţi reuşit să realizaţi în această privinţă? Ce a fost cel mai greu de realizat?

– Reducerea costurilor de funcţionare a fost principalul obiectiv la preluarea mandatului, fiindcă spitalul se afla, cu datorii de peste 13 milioane de lei, în pragul incapacității de plată. Obiectivul a fost atins în primul an, prin abilitatea profesională și de negociator a domnului manager Petru Şuşca, aşa încât, la finalul anului 2014, datoria de peste 13 milioane de lei a fost stinsă şi ne-am putut concentra pe investiţii şi pe dezvoltarea serviciilor, mai ales a celor de urgenţă, având în vedere că îndeplinim rolul de Spital Regional de Urgenţă, şi în acest sector al activității constatasem existența celor mai mari probleme.

Astfel, am dezvoltat, renovat  și dotat principalele secții de anestezie-terapie intensivă (ATI I și ATI II), secții care preiau și tratează pacientul critic, și suntem în curs de a renova, extinde și dota compartimentul ATI Chirurgie II. Am înființat și dotat unitatea de supraveghere și terapie acută coronariană (USTAC), destinată îngrijirii pacienților cu afecțiuni grave ale inimii. Am dotat, renovat, sau sunt în curs de renovare, blocurile operatorii din principalele secții de chirurgie ale spitalului. Am înființat linii de gardă de chirurgie plastică și de chirurgie vasculară, astfel ca, în cazul pacienților politraumatizați, toți specialiștii potențial necesari să fie disponibili și să poată interveni. Am elaborat, împreună cu specialiștii implicați, un protocol de preluare intervenție și monitorizare a pacientului politraumatizat, care stabilește clar succesiunea evenimentelor și responsabilitățile fiecărui membru al echipei.

În paralel, am introdus şi dezvoltat serviciile de spitalizare de zi şi ambulatorul de specialitate integrat, în majoritatea secţiilor spitalului, ceea ce a dus la satisfacerea mai rapidă a solicitărilor pacienţilor, la reducerea costurilor şi la creşterea veniturilor secţiilor.

La intrebarea „Ce a fost cel mai greu de realizat în această privinţă?”, aş răspunde că cea mai grea este schimbarea în sine, ieşirea dintr-o anumită rutină şi adaptarea la noi provocări; dar, pe de altă parte, tocmai schimbarea este cea care dinamizează activitatea, care deschide noi perspective şi, în final, aduce satisfacţie muncii de zi cu zi.

Greu a fost și să obținem finanțare, de aceea intervențiile au trebuit prioritizate și eșalonate, iar procedurile sunt greoaie și durează luni, uneori ani, până să le poți pune în practică.

– Pe termen lung aveaţi planuri de dezvoltare a unor servicii despre care spuneaţi că sunt insuficiente sau absente, în special servicii de înaltă performanţă diagnostică şi terapeutică: dezvoltarea laboratorului de endoscopie digestivă, realizarea unei secţii de accidente vasculare cerebrale acute, dezvoltarea posibilităţilor de explorare imagistică prin introducerea unor noi metode.

Ce aţi reuşit aici şi care au fost cauzele pentru care nu aţi reuşit tot ce v-aţi propus?

– Am reuşit foarte mult în dotarea cu tehnici de înaltă performanţă a spitalului. Laboratorul de endoscopie digestivă a fost reamenajat, mărit şi dotat cu aparatură nouă. S-a achiziţionat şi un aparat de eco-endoscopie, foarte necesar și solicitat de echipa medicală. Au fost achiziţionate două noi aparate de CT în secţia Neurochirurgie şi în UPU, aparate de o importanţă strategică în diagnosticul rapid şi eficient al pacienţilor. Pacienţii „plimbaţi” cu targa prin curtea spitalului pentru examinare CT în servicul de radiologie sunt astăzi, din fericire, de domeniul trecutului.

Au fost achiziţionate şi instalate, în spaţii complet renovate, două noi aparate de rezonanţă magnetică nucleară (RMN), un nou angiograf, un nou aparat de mamografie, mai multe aparate de radiografie/scopie şi a fost implementat un sistem de stocare informatică a imaginilor şi de accesare a lor de la distanţă, ceea ce a dus la scăderea substanţială a costurilor şi la accesul rapid al medicilor la imaginile obţinute prin diferitele tehnici. De asemenea, au fost achiziţionate mai multe aparate de ecografie.

Despre toate aceste achiziţii şi despre importanţa lor pentru îmbunătăţirea calităţii actului medical, dvs aţi scris pe parcursul timpului şi este momentul să vă mulţumesc că aţi relatat cu mult profesionalism despre realizările noastre privind dezvoltarea spitalului.

Ceea ce nu am reuşit în acest mandat, a fost să realizăm compartimentul de terapie acută neurologică (accidente vasculare, dar nu numai), dar acesta rămâne un obiectiv pentru perioada următoare. Cauzele sunt multiple şi ţin atât de obţinerea unei finanţări, cât şi de identificarea unui spaţiu adecvat, dar şi de viziunea asupra spitalului judeţean în perspectiva construirii Spitalului Regional de Urgenţă la Cluj-Napoca.

Ceea ce am reușit însă, extrem de important, împreună cu colegii neurologi aflaţi sub coordonarea prof. dr. Dafin Fior Mureșan, a fost să implementăm în SCJU Cluj tehnica trombolizei în tratamentul accidentelor vasculare cerebrale (AVC) ischemice. Această tehnică permite (în anumite condiții specifice) dezobstrucția arterei cerebrale blocate de un cheag de sânge, prevenind hemiplegia sau chiar moartea pacientului. Este o tehnică foarte importantă, care poate salva multe vieți și poate preveni dizabilitatea definitivă secundară AVC.

O linie de gardă de medici neurologi va fi înființată pentru a deservi acest serviciu, fiindcă promptitudinea intervenției este esențială în obținerea rezultatului optim. Există și alte tehnici de intervenție neurochirurgicală endovasculară pe care ne propunem să le implementăm pe viitor pentru tratamentul AVC hemoragice, dar și a altor patologii grave ale vaselor cerebrale.

– Mai spuneaţi, la început de mandat, că pentru SCJU Cluj, un aspect deficitar este medicina paliativă. „În prezent – spuneaţi – spitalul nu dispune de o structură care să asigure aceste îngrijiri; în consecinţă, aceşti pacienţi sunt internaţi prelungit, în special în secţiile de terapie intensivă, sau în alte secţii ale spitalului (oncologie medicală, ORL, neurologie, medicină internă etc.), consumând resurse umane şi materiale care ar trebui destinate pacienţilor vindecabili. Ne propunem ca pe viitor să dezvoltăm în cadrul spitalului o asemenea structură de îngrijiri paliative, care ar degreva secţiile amintite şi ar putea să asigure îngrijiri de calitate acestei categorii de pacienţi!”.

Nu aţi reuşit, pe perioada mandatului, să dezvoltaţi o astfel de structură. De ce? Consideraţi, totuşi, că ea merită şi are şanse, vreodată, să fie dezvoltată?

– Din păcate, nu am reuşit să dezvoltăm o asemenea structură în SCJU Cluj, datorită refuzului obţinut la nivelul Ministerului Sănătăţii, pe motiv că o structură de paliaţie nu poate să facă parte dintr-un spital de urgenţă, așa cum este SCJU.

Problema rămâne însă una majoră; secţiile ATI sunt în continuare aglomerate (de multe ori chiar blocate) de asemenea cazuri, cu toate că pe parcursul acestui mandat am reușit să creștem numărul paturilor de ATI – pacient critic. Soluţia ar fi creerea unei secţii de medicină paliativă în cadrul unei alte structuri decât SCJU, secţie care să preia şi să îngrijească aceste cazuri. Sunt sigură că acest aspect se află în atenția și în planurile Direcției de Sănătate Publică și ale Ministerului Sănătății, fiindcă această problemă este una globală, la nivelul întregii țări.

– Cum apreciaţi că a decurs relaţia dvs, de director medical, cu personalul SCJU Cluj, în cei aproape patru ani de mandat?

– Relaţiile au fost foarte bune: în primul rând am beneficiat de spijinul şi susţinerea domnului manager, dar şi a celorlalţi membri ai comitetului director; am simţit tot timpul că fac parte dintr-o echipă şi toate deciziile au fost luate împreună, au fost documentate, au fost discutate.

Am încercat, şi sper că am şi reuşit, să am o relaţie bună cu toţi angajaţii spitalului. Apreciez în mod deosebit personalul administrativ al SCJU, cu care am colaborat îndeaproape în aceşti ani. Aceşti oameni au un volum enorm de muncă (având in vedere dimensiunile foarte mari ale spitalului), au o foarte mare răspundere şi frecvent lucrează sub presiunea unor termene hiperurgente, fără să beneficieze şi de o salarizare motivantă, ceea ce creează mari dificultăţi în recrutarea şi chiar în menţinerea unui personal administrativ calificat şi motivat.

– Consideraţi că sunt necesare modificări legislative cu privire la normarea personalului administrativ?

(Răspunsul, în ediţia de marţi, 5 septembrie, a ziarului Făclia)

M. TRIPON